BAB I
PENDAHULUAN
Pada bagian ini penulis akan membahas mengenai latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, parameter keberhasilan penelitian, dan rincian rencana pelaksanaan penelitian.
1.1Latar Belakang
Pertumbuhan perekonomian yang cenderung fluktuatif berpengaruh besar terhadap perkembangan bisnis di Indonesia saat ini terutama bisnis jasa. Fluktuasi pertumbuhan perekonomian yang cenderung positif memberikan gambaran bagi investor dan pebisnis baru maupun yang sudah eksisting untuk mengolah sumber daya-sumber daya yang menjanjikan. Kebutuhan dan pengolahan sumber daya yang dibutuhkan oleh masyarakat menjadi tanggung jawab internal perusahaan untuk mengkreasinya. Namun untuk pemasarannya tidak hanya melibatkan internal perusahaan tetapi ekternal perusahaan seperti nasabah, perusahaan asuransi, telekomunikasi, transportasi dan lain sebagainya juga akan terlibat.
Aktivitas yang kita jalani setiap hari banyak melibatkan berbagai jenis bisnis terutama bisnis jasa seperti financial, hiburan, pendidikan, kesehatan, telekomunikasi, transportasi, dan sebagainya. Terkosentrasinya masyarakat dalam menggunakan bisnis jasa menjadi bumerang bagi bisnis tersebut. Kesalahan dalam menetapkan strategi menjadi pengaruh besar terhadap pertumbuhan, perkembangan, dan citra perusahaan itu sendiri.
Strategi penjualan dalam bisnis jasa tidak hanya terfokuskan pada segmen harga, produk, promosi, maupun tempat bisnis tersebut berdiri namun juga melibatkan layanan atau service. Kepuasan nasabah adalah faktor terpenting dalam mengembangkan proses dan membangun hubungan dengan nasabah (Karna, 2004). Kepuasan nasabah sangat dipengaruhi oleh bagaimana pihak front liner dalam memberikan pelayanannya (Dresner et al, 1995). Sudah banyak perusahaan menciptakan kreatifitas dalam memuaskan nasabah dengan memberikan kualitas layanan yang bahkan mengeluarkan biaya yang besar. Namun biaya yang sudah dikeluarkan perusahaan nantinya tidak dapat dibandingkan dengan hasil yang akan diterima oleh perusahaan.
Perubahan-perubahan yang terjadi di dalam internal dan eksternal perusahaan dapat mempengaruhi sasaran perusahaan kedepannya. Perubahan internal perusahaan lebih mudah dihadapi dibandingkan perubahan eksternal. Perusahaan-perusahaan yang telah menjadi leader di pasar dapat secara cepat menjadi tertinggal karena gagal beradaptasi terhadap perubahan, atau yang lebih buruk, gagal menciptakan perubahan. Prediksi sekarang menunjukkan bahwa lingkungan akan menjadi lebih komplek dan bergolak dalam beberapa tahun kedepan. Hidup dengan ketidakpastian adalah tantangan terbesar dalam manajemen (J. Robertson, 1982).
Dalam mengantisipasi ataupun menciptakan sebuah perubahan perusahaan harus memiliki strategi-strategi yang terkelola dan terarah. Strategi yang lebih ditekankan adalah dalam pengambilan keputusan manajemen. Pengambilan keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan dan mempunyai tiga karakteristik yaitu rare (keputusan yang tidak biasa atau khusus, yang tidak dapat ditiru), consequential (keputusan-keputusan strategis yang memasukkan sumber daya penting dan menuntut banyak komitmen), directive (keputusan-keputusan strategis yang menetapkan keputusan yang dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan di masa yang akan datang untuk organisasi secara keseluruhan) (D. J. Hickson, R. J. Butler, D. Cray, G. R. Mallory, dan D. C. Wilson, 1986).
Perusahaan perbankan syariah dewasa ini sudah mulai menunjukan performa eksistensinya dalam persaingan bisnis keuangan tidak hanya dengan perusahaan yang berbasis syariah saja namun juga dengan perusahaan perbankan konvensional. Salah satu produk dasar perbankan yang menjadi ujung tombak adalah produk pembiayaan atau lending. Dengan tingkat persaingan yang tinggi di pasar maka diperlukan strategi-strategi manajemen yang rare atau tidak biasa sehingga mampu survive dalam setiap tekanan persaingan. Keputusan strategi pembiayaan tidak hanya sampai pada eksistensi produk di pasar namun sampai dengan pembiayaan lunas.
Fasilitas pembiayaan yang diberikan oleh bank syariah memiliki kejelasan terhadap persyaratan dan prosedurnya. Meskipun semua ketentuan dalam pengajuan pembiayaan telah terpenuhi tetap saja pembiayaan yang bermasalah menjadi risiko yang harus dihadapi oleh setiap instansi jasa keuangan. Tingkat rasio pembiayaan yang bermasalah menjadi salah satu indikator dalam mengukur tingkat kesehatan perbankan syariah. Dalam perbankan syariah rasio pembiayaan yang bermasalah lebih dikenal dengan sebutan NPF atau Non Performing Financing. Semakin rendah rasio NPF maka semakin besar kemungkinan bahwa perusahaan perbankan tersebut dalam kondisi performa yang baik.
1.2Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dapat dirumuskan permasalahan yaitu apakah dengan strategi manajemen yang tepat mampu menekan pertumbuhan NPF dalam jangka waktu singkat?
1.3Tujuan Penelitian
Berdasarkan pada masalah yang akan dibahas maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1.3.1 Menganalisis apa yang menjadi indikator Bank Syariah Mandiri Cabang Medan dalam menghadapi tingkat pertumbuhan NPF
1.3.2 Menganalisis setiap keputusan-keputusan strategi manajemen Bank Syariah Mandiri Cabang Medan
1.4Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah :
1.4.1 Bagi ilmu pengetahuan
a. Menambah referensi bagi Bank Syariah Mandiri Cabang lain untuk menghadapi permasalahan yang sama
b. Memberikan informasi dan mendorong pihak lain untuk melakukan penelitian lebih lanjut
1.4.2Bagi penulis
a. Memberikan pengetahuan tentang bagaimana menetapkan keputusan yang strategi yang tepat dalam menghadapi setiap permasalahan
b. Memberikan pengetahuan tentang bagaimana cara dalam mengantisipasi munculnya permasalahan dalam pembiayaan.
1.5Parameter Keberhasilan Penelitian
Parameter terhadap keberhasilan penelitian adalah :
1.5.1 Mampu menjawab rumusan permasalahan
1.5.2 Hasil penelitian dapat diaplikasikan dalam bisnis perusahaan
1.5.3 Memberikan sumbangsih kepada peneliti selanjutnya
1.6Rincian Rencana Pelaksanaan Penelitian
Rincian rencana pelaksanaan penelitian adalah sebagai berikaut :
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
Untuk mendekati masalah penelitian, berikut dipaparkan telaah teoritis yang mendasari kegiatan penelitian sebagai berikut :
2.1.1 Pengertian Manajemen dan Strategi
2.1.1.1 Pengertian Manajemen
Kata Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno yaitu ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Dalam bahasa Italia (1951) kata manajemen atau maneggiare yang berarti mengendalikan kuda. Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti kepemilikan kuda dan dalam bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda. Bahasa Prancis kemudian mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.
Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.
Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal. Istilah manajemen, terjemahannya dalam bahasa Indonesia hingga saat ini belum ada keseragaman.
Sehingga apabila dirangkum maka akan ditemukan bahwa istilah manajemen mengandung tiga pengertian yaitu :
a.Manajemen sebagai suatu proses
Manajemen sebagai suatu proses memiliki definisi yang berbeda-beda yang diberikan oleh para ahli. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen sebagai suatu proses adalah sebagaimana yang dinyatakan dalam Encylopedia of the Social Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana pelaksanaan suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi.
b.Manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen. Oleh karena itu, segenap orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen.
c.Manajemen sebagai suatu seni (Art) dan sebagai suatu ilmu pengetahuan (Science).
2.1.1.2Pengertian Strategi
Strategi tidak saja dibutuhkan oleh suatu organisasi yang menitikberatkan pada profit oriented saja, namun juga bagi organisasi non-profit oriented seperti rumah sakit,universitas, gereja, pemerintah daerah, perpustakaan, dan lembaga sosial lainnya.
Dalam kamus besar Bahasa Indonesia, kata strategi memiliki arti siasat perang, ilmu siasat perang, tempat yang baik menurut siasat perang, rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Pendapat yang menunjukkan perkembangan terminologi strategi secara lebih sistematis di ungkapkan Henry Mintzberg dan James Brian Quinn (1991:4) ;
Dalam dunia bisnis, istilah strategi menunjukkan "rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungankan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan" (William Gluek & Lawrence R. Jauch, 1991:9). Mulyadi (2001:72) berpendapat bahwa strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi.
Menurut Pearce dan Robinson (1997:20) menyatakan strategi sebagai suatu rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah "rencana lain" suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan di masa yang akan datang, ia memberikan kerangka untuk keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud (purpose) apa.
2.1.1.3 Manajemen Strategi
Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan pengembilan keputusan sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi. Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (J. David Hunger & Thomas L. Wheelen, 2003). Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Pengertian manajemen strategi yang lebih rinci dinyatakan oleh Mulyadi (2001:40); "Manajemen startegi adalah suatu proses yang digunakan manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam menyediakan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.
Penelitian yag dilakukan oleh Gluck, Kaufman, dan Walleck menggusulkan bahwa sebagai manajer dalam menghadapi perubahan dunia, manajemen strategis dalam perusahaan akan berkembang melalui empat tahap yang berurutan (F. W. Gluck, S. Hal. Kaufman, dan A. S. Walleck, 1982) yaitu :
a. Perencanaan keuangan dasar
Mencari pegendalian operasional yang lebih baik melalui pemenuhan anggaran
b. Perencanaan berbasis peramalan
Mencari perencanaan yang lebih efektif utuk pertumbuhan dengan mencoba meramalkan masa yang akan datang, melebihi dari tahun berikutnya
c. Perencanaan berorientasi keluar (perencanaan strategis)
Mencari cara untuk meningkatkan respon terhadap pasar dan persaingan dengan mencoba berfikir secara strategis
d.Manajemen strategis
Mencari cara untuk mengelola semua sumber daya guna mengembangkan keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan kesuksesan di masa yang akan datang.
Tahap 4 dalam evolusi manajemen strategis mencakup pertimbangan implementasi strategi dan evaluasi dan pengendalian, sebagai tambahan tahap 3 yang menekankan pada perencanaan strategis.
2.1.2 Hirarki Strategi dan Tipe Strategi
2.1.2.1 Hirarki Strategi
Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan oleh seluruh level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya, manajemen strategi membentuk suatu piramida, dimana setiap tugas dari tingkatan piramida tersebut secara bersama melakukan formulasi strategi yang telah ditetapkan sehingga proses pelaksanaannya bersifat bertingkat. Thomson & Stricland (1998:44) membedakan hirarki strategi berdasarkan macam bisnis yang dilakukan sehingga dapat dibedakan menjadi dua macam hirarki strategi, yaitu corporate strategy dan bussiness strategy.
Gambar 2.1 Piramida Strategi
Sumber : Thompson & Sticland, 1998:45
Hirarki manajemen strategi seperti yang ditunjukkan gambar 2.1 dapat diperjelas dalam uraian berikut ini :
a.Corporate Strategy merupakan strategi perusahaan yang dikhususkan pada beragam bisnis atau sekumpulan bisnis.
b.Business Strategy atau lazim disebut sebagai strategi kompetitif kar ena selain sebagai wujud strategi perusahaan dengan lini bisnis tunggal juga berhubungan dengan produk atau jasa di pasar
c.Functional Strategy merupakan strategi yang berkaitan dengan intrepretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi bisnis atau strategi corporate.
d.Operating Strategy merupakan strategi yang bersifat lebih terbatas, yaitu pada tingkatan unit operasional dan untuk menangani tugas operasional harian dari strategi sehingga lebih bersifat berkelanjutan.
2.1.2.2 Tipe Strategi
Setiap perusahaan memiliki tipe strategi masing-masing di dalam menjalankan usahanya. Dalam menganalisis tingkat intensitas persaingan dalam suatu industri atau kelompok strategis, menggambarkan berbagai pesaing untuk memprediksi tujuan merupakan suatu hal yang penting. Menurut Miles dan Snow dalam Wheelen dan Hunger (2002), perusahaan pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan berdasarkan orientasi strategis umum mereka sebagai salah satu dari empat tipe dasar strategis. Setiap tipe memiliki strategi utama untuk menghadapi lingkungan dan memiliki kombinasi struktur, budaya, serta proses yang konsisten dengan strategi utama tersebut. Perbedaan antara tipe-tipe strategi menjelaskan alasan perusahaan-perusahaan yang menghadapi situasi yang sama ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan mempertahankan cara bertindak tersebut dalam watu yang lama. Klasifikasi tipe strategi perusahaan dapat dibedakan menjadi empat, yaitu :
a.Defender
Strategi defender meneliti pada stabilitas harga dan menawarkan serta mencoba untuk melindungi lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar yang potensial. Mereka bersaing utamanya pada basis harga, kualitas, pengantaran.
b.Prospektor
Prospektor adalah kebalikan dari defender. Kekuatan mereka adalah menemukan dan mengeksploitasi produk baru dan peluang pasar. Inovasi lebih penting dari pada keuntungan besar. Strategi prospektor berfokus pada inovasi produk dan peluang pasar. Perusahaan-perusahaan yang mengadopsi strategi ini cenderung untuk menekankan pada kreatifitas dan fleksibilitas di atas efisiensi dalam perintah untuk merespon secara cepat pada perubahan kondisi pasar dan mengambil keuntungan dari peluang pasar baru. Struktur organisasi dari perusahaan prospektor adalah informal dan terdesentralisasi untuk lebih fleksibelitas dan respon lebih cepat pada perubahan lingkungan.
c.Analyzer
Analyzer mencoba untuk mengambil yang terbaik dari strategi defender dan prospektor. Mereka mencoba untuk meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang untuk memperoleh laba. Strategi mereka adalah hanya akan bergerak ke produk baru atau pasar baru, setelah keberhasilannya dibuktikan oleh prospektor. Analyzer hidup dari imitasi. Mereka mengambil alih ide-ide yang sukses dari prospektor dan kemudian menirunya.
d.Reaktor
Reaktor mewakili strategi sisa yang dimaksudkan untuk menjelaskan pola-pola yang tidak konsisten dan tidak stabil yang timbul jika salah satu dari ketiga strategi lainnya dikejar secara tidak benar. Pada umumnya, reaktor memberikan tanggapan secara tidak benar yang memiliki prestasi buruk dan akibatnya mereka segan untuk mengikat diri secara agresif pada strategi tertentu untuk masa depan. Reaktor secara sederhana bereaksi pada perubahan lingkungan dan membuat strategik menyesuikan hanya kapan tekanan datang. Mereka secara karakteristik kurang strategi koheren dan tidak dapat untuk merespon secara cepat pada perubahan lingkungan.
2.1.3Proses Manajemen Strategis
Strategi pada hakikatnya merupakan rencana tindakan yang bersifat umum, berjangka panjang (berorientasi ke masa depan), dan cakupannya luas. Oleh karena itu, strategi biasanya dirumuskan dalam kalimat yang kandungan maknanya sangat umum dan tidak merujuk pada tindakan spesifik atau rinci. Namun demikian, dalam manajemen strategi tidak berarti bahwa "tindakan rinci dan spesifik" yang biasanya digunakan dalam suatu program kerja tidak harus disusun. Sebaliknya, program-program kerja tersebut harus direncakan pula dalam proses manajemen strategi dan bahkan harus dapat dirumuskan atau diidentifikasi ukuran kinerjanya. Kegagalan dalam merumuskan ukuran kinerja yang sesuai seringkali menjadi penyebab kegagalan organisasi dalam mencapai misinya.
Proses sendiri adalah arus informasi melalui beberapa tahap analisis yang saling terkait menuju pencapaian tujuan atau cita-cita. Dalam proses manajemen strategi, arus informasi mencakup data historis, data saat ini, dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan bisnis. Memandang manajemen strategi sebagai sebuah proses mengandung beberapa implikasi penting. Pertama, suatu perubahan pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa atau semua komponen yang lain. Kedua, bahwa perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan, dan ketiga akan diperlukan umpan balik dari perlembagaan, tinjauan ulang (review), dan evaluasi terhadap tahap-tahap awal proses ini.
Pada level korporasi, proses manajemen strategi meliputi aktivitas-aktivitas mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja. Manajemen mengamati lingkungan ekternal untuk melihat kesempatan dan ancaman dan mengamati lingkungan internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Oleh karena itu, proses manajeme strategis meliputi empat elemen dasar (J. David Hunger & Thomas L. Wheelen, 2003), yaitu pengamatan lingkungan, strategi perumusan, implementasi strategi, dan evaluasi dan pengendalian.
2.1.3.1 Pengamatan lingkungan
Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak (J. David Hunger & Thomas L. Wheelen, 2003). Variabel-variabel tersebut membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi ini hidup. Lingkungan eksternal memiliki dua bagian yaitu lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen yang secara langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi-operasi utama organisasi. Beberapa elemen tersebut adalah pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas lokal, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum dimana kekuatan itu tidak terhubung langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.
Analisis internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk suasuna dimana pekerjaan dilakukan. Variabel-variabel itu meliputi struktur, budaya, dan sumber daya organisasi (J. David Hunger & Thomas L. Wheelen, 2003).
Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang, dan arus kerja. Struktur sering disebut sebagai rantai perintah dan digambarkan secara grafis dengan menggunakan bagan organisasi. Budaya adalah pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Norma-norma organisasi secara khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang dapat diterima anggota dari manajemen puncak sampai karyawan operatif. Sumber daya adalah aset yang berupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Aset itu meliputi keahlian orang, kemampuan, dan bakat manajerial, seperti aset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah fungsional. Tujuan utama dalam manajemen strategis adalah memadukan variabel-variabel internal perusahaan untuk memberikan kompetensi unik, yang memampukan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif secara terus-menerus, sehingga menghasilkan laba (J. David Hunger & Thomas L. Wheelen, 2003).
2.1.3.2Perumusan strategi
Perumusan strategi merupakan pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi meliputi menentukan misi, tujuan, pengembangan, dan penetapan pedonam kebijakan.
Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan misi yang dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila misi tidak memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan manejer-manejer menjadi tidak jelas dengan arah perusahaan. Tujuan-tujuan dan strategi-strategi dapat bertentangan dengan divisi-divisi yang saling bersaing dengan kompetisi di luar yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan. Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan cara yang tidak tepat. Tujuan tersebut barangkali terlalu berfokus pada sasaran operasional jangka pendek atau bahkan terlalu luas sehingga pedoman yang tidak nyata tidak cukup tersedia. Akan ada kesenjangan perencanaan antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila kesenjangan terjadi, manajemen harus mengubah strategik untuk meningkatkan kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar lebih realistis. Oleh karena itu, diperlukan tujuan yang bersifat konstan terhadap tujuan-tujuan untuk memastikan manfaatnya.
Strategi perusahaan menentukan (1) orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan, dan (2) industri atau pasar yang akan dimasuki (J. David Hunger & Thomas L. Wheelen, 2003). Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya ke dan dari unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan itu sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biaanya melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis. Semua perusahaan mulai dari perusahaan kecil yang hanya memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja sampai kolongmerat terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam berbagai industri pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan. Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum, yang seringkali disebut dengan grand strategic, yaitu pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan.
2.1.3.3Implementasi strategi
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembanganprogram, anggaran, dan prosedur. Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya secara menyeluruh, struktur dan atau sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan kecuali ketika diperlukan perubahan secara pada perusahaan, manajer level menengah dan bawah akan mengimplementasikan strateginya secara khusus dengan pertimbangan dari manajemen puncak. Kadang-kadang dirujuk sebagai perencanaan operasional, implementasi strategi sering melibatkan keputusan sehari-hari dalam alokasi sumber daya.
Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. Program melibatkan restrukturisasi perusahaan, perubahan budaya internal perusahaan, atau awal dari suatu usaha penelitian baru.
Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang, setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya, yang dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan. Banyak perusahaan meminta yang pasti dari tingkat pengembalian investasi yang biasa disebut tingkat rintangan (hurdle rate), sebelum manajemen menyetujui suatu program. Hal ini untuk memastikan bahwa program baru tersebut akan secara signifikan menambah kinerja laba perusahaan yang bernilai bagi pemegang saham. Anggaran tidak hanya memberikan perencanaan rinci dari strategi baru dalam tindakan, tetapi juga menentukan dengan laporan keuangan proforma yang menunjukkan pengaruh yang diharapkan dari kondisi keuangan perusahaan.
Prosedur, kadang-kadang disebut juga sebagai Standar Operating Procedures (SOP). Prosedur adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang mengambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan diselesaikan. Prosedur secara khusus merinci berbagai aktivitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program-program perusahaan.
2.1.3.4Evaluasi dan pengendalian
Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya aktivitas-aktivitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan. Para manajer di seluruh level menggunakan informasi hasil kinerja untuk melakukan tindakan perbaikan dan pemecahan masalah. Walaupun evaluasi dan pengendalian merupakan elemen terakhir dari manajemen strategis namun elemen ini juga dapat menunjukkan secara tepat kelemahan-kelemahan dalam implementasi strategi sebelumnya dan mendorong proses keseluruhan untuk dimulai kembali. Agar evaluasi dan pengendalian efektif, manajer harus mendapatkan umpan balik yang jelas, tepat, dan tidak bias dari orang-orang bawahannya yang ada dalam hierarki perusahaan.
Menurut Jauch dan Glueck (1998:6) proses manajemen strategi adalah : "Cara atau jalan dimana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan." Beberapa tahapan penting yang dirumuskan, yaitu :
a.Menetapkan misi dan tujuan perusahaan
b.Meneliti ancaman dan peluang
c.Meneliti kekuatan dan kelemahan
d.Mempertimbangkan alternatif strategi
e.Memilih strategi
f.Implementasi strategi
g.Evaluasi strategi
Dengan beberapa model manajemen strategi maka dapat diketahui bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses yang saling terkait antara satu dengan yang lain. Dengan menggunakan suatu sistem manajemen strategi yang dilakukan secara bertahap maka akan menghasilkan suatu rumusan strategi, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pelaksanaan strategi yang tersistem.
2.1.4Pengambilan Keputusan Strategis
Ketika mereka jatuh, mereka berkata ”astaga, saya tidak dapat melakukan apa –apa.” Anda mengangkatnya dan berkata, ”Ya, Anda bisa.” Ini membuat mereka memimpikan sesuatu (L. J. Wachner, 1992).
Pengambilan keputusan strategis adalah orang – orang dalam persahaan yang secara langsung terlibat dalam proses manajemen strategis. Mereka adalah manajer strategis yang mengamati lingkungan internal dan eksternal, merumuskan dan mengimplementasikan tujuan, strategi dan kebijakan, dan mengevaluasi dan mengendalikan hasil – hasilnya.
Jika bisnis perusahaan mejadi semakin besar dan semakin kompleks, maka pengambilan keputusan strategis akan menjadi semakin rumuit. Eksekutif sering memerlukan beberapa tipe daftar atau petunjuk untuk membantu mereka mengumpulkan data yang diperlukan dan mengatur data tersebut untuk analisis strategis dan untuk mengembangkan strategis dan program alternatif. Perusahaa konsultan, sarana manajemen, dewan komisaris, dan para manajer praktisi, menyarankan untuk menggunakan pemeriksaan manajemen untuk aktivitas – aktivitas perusahaan.
Pemeriksaan strategis adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif luas dan menyediakan penilaian komprehensif terhadap situasi strategis perusahaan (T. L. Wheelen and J. D. Hunger, 1987). Pemeriksaan strategis meliputi aspek –aspek utama proses manajemen strategis dan menempatkannya dalam kerangka kerja pengambilan keputusan. Kerangka kerja tersebut terdiri dari delapan langkah yang saling berhubungan, yaitu :
a.Evaluasi hasil kinerja perusahaan saat ini dalam hal tigkat pengembalian investasi, profitabilitas, dan sebagainya, serta misi, tujuan, strategi, dan kebijakan saat ini;
b.Pemeriksaan dan evaluasi terhadap manajer strategis perusahaan, yaitu dewan komisaris dan manajemen puncak;
c.Pengamatan lingkungan eksternal untuk mencari faktor-fakror strategis yang merupakan kesempatan dan ancaman;
d.Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor-faktor strategis yaitu kekuatan dan kelemahan;
e.Menganalisis faktor-faktor strategis (SWOT) untuk menujukkan dengan tepat masalah yang ada dan meninjau dan merevisi misi dan tujuan jika diperlukan;
f.Membuat, mengevaluasi, dan menyeleksi strategi alternatif terbaik berdasarkan analisis yang dilakukan pada langkah 5;
g.Mengimplementasikan strategi yang dipilih dengan membuat program, anggaran, dan prosedur; dan
h.Mengealuasi strategi yang diimplementasikan dengan menggunakan sistem umpan balik, dan mengendalikan berbagai aktifitas untuk memastikan penyimpangan minimal dari yang mereka rencanakan.
Untuk lebih terperinci bagaimana proses pengambilan keputusan strategis dapat dideskripsikan dalam gambar 2.1 berikut :
Gambar 2.1 menggambarkan proses pengambilan keputusan strategis yang pada dasarnya mencerminkan pendekatan rasional untuk pengambilan keputusan strategis yang telah digunakan dengan sukses oleh perusahaan seperti Warner-Lambert, Dayton Hudson, Avon Products, Bechel Group, Inc., dan Tensei Corporation. Beberapa orang mengkritik pendekatan tersebut karena terlalu banyak mengarahkan dan tidak mampu menjelaskan cara politis yang banyak digunakan oleh manajer dalam keputusan strategis (H. Mintzberg dan J. B. Quinn, 1991 ; J. W. Fedrickson dan A. L. Iaquinto, 1989).
Meskipun demikian, yang lainnya mendukung pendekatan normatif sebagai cara terbaik untuk mengelola secara strategis dalam lingkungan yang pasti (H. I. Ansoff, 1991 ; R. E. Jones, L. W. Jacobs, dan R. D. Von Riesen, 1990). Memonitor faktor – faktor strategis dan menjaga proses agar tetap fleksibel dalam keadaan perubahan adalah hal yang positif.
Pemeriksaan strategis membuat pelaksanaan proses pengambilan keputusan strategis. Pemeriksaan tidak hanya menjelaskan bagaimana tujuan, strategi, dan kebijakan dirumuskan sebagai keputusan strategis, tetapi juga bagaimana hal itu diimplementasikan, dievaluasi, dan dikendalikan dengan program, anggaran, dan prosedur. Oleh karena itu, pemeriksaan stategis memampukan manajer memahami cara yang lebih baik dimana berbagai wilayah fungsional saling berhubungan dan interdependen, dan cara dimana mereka memberikan konstribusi untuk mencapai misi perusahaan. Dengan demikian, pemeriksaan strategis sangat berguna bagi dewan komisaris dan manajemen puncak yang pekerjaannya adalah mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan.
2.1.5Tanggung Jawab Sosial dan Etika dalam Pengambilan Keputusan Strategis
Dari sudut pandang strategis, suatu perusahaan bisnis perlu mempertimbangkan tanggung jawab sosialnya bagi masyarakat di mana bisnis menjadi bagiannya. Sejarah bisnis dan masyarakat secara jelasn menunjukkan bahwa ketika bisnis mengabaikan tanggung jawabnya terhadap stakeholder, masyarakat cenderung menanggapi melalui pemerintah untuk membatasi otonomi bisnis. Organisasi bisnis harus mengenali semua tanggung jawab sosial mereka jika mereka ingin mempunyai otonomi yang sangat penting pengaruhnya bagi efektivitas dan efesiensi organisasi.
Tanggung jawab bisnis dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2.2 Tanggung Jawab Bisnis
A.B. Carrol menyatakan bahwa manajer organisasi bisnis memiliki empat tanggung jawab yaitu ekonomi, hukum, etika, dan kebebasan memilih (discreatinary) yang ditunjukkan dalam gambar 2.2. Tanggung jawab ekonomi manajemen organisasi bisnis adalah memproduksi barang dan jasa yang bernilai bagi masyarakat sehingga perusahaan dapat membayar kembali para kreditor dan pemegang saham. Tanggung jawab hukum ditentukan oleh pemerintah, dimana manajemen diharapkan taat kepada hukum. Tanggung jawab ekonomi dan hukum bukanlah tanggung jawab sosial melainkan sesuatu yang harus dilakukan agar perusahaan tetap bertahan dalam bisnis. Tanggung jawab sosial memasukkan baik tanggung jawab etika maupun tanggung jawab kebebasan memilih. Tanggung jawab etika dari suatu manajemen organisasi adalah mengikuti keyakinan umum megenai bagaimana orang harus bertindak dalam suatu masyarakat. Tanggung jawab kebebasan memilih, sebaliknya, kewajiban yang oleh perusahaan diasumsikan murni bersifat suka rela. Perbedaan antara etika dan tanggung jawab kebebasan memilih adalah beberapa orang berharap organisasi memenuhi tanggung jawab memilih, sedangkan banyak orang berharap organisasi memenuhi etika.
Empat tanggung jawab dituliskan berdasarkan tigkat pentingnya. Perusahaan bisnis pertama – tama harus membuat keuntungan untuk memuaskan tanggung jawab ekonominya. Agar dapat terus bertahan perusahaan harus memenuhi hukum dengan demikian ia memenuhi tanggung jawab hukumnya. Setelah tanggung jawab dasar tersebut terpenuhi perusahaan harus berusaha untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya. Perusahaan kemudian dapat memenuhi tanggung jawab etika dengan melakukan hal-hal yang bernilai tetapi tidak ada dalam hukum. Setelah memenuhi tanggung jawab etika, perusahaan dapat memfokuskan diri pada tanggung jawab kebebasan memilih dan tindakan suka rela yang tidak dianggap penting oleh masyarakat.
Tanggung jawab kebebasan memilih pada masa sekarang mungkin pada masa yang akan datang aka menjadi tanggung jawab etika. Carrol menyatakan bahwa jika perusahaan bisnis gagal menyatakan tanggung jawab kebebasan memilih atau tanggung jawab etika, masyarakat (melalui pemerintah) akan bertindak, yaitu dengan membuat tanggung jawab tersebut menjadi tanggung jawab hukum. Akibatnya, perusahaan mungkin akan semakun sulit memperoleh keuntungan dibandingkan jika perusahaan dengan suka rela menerima tanggung jawab etika dan tanggung jawab kebebasan memilih.
Alasan-alasan untuk menjadi bertanggung jawab secara sosial adalah sebagai berikut :
a.Moraliats
Perusahaan harus bertanggung jawab kepada banyak pihak yang berkepentingan karena hal ini merupakan ”hal yang benar yang harus dilakukan” terutama berdasarkan pada nilai-nilai keagamaan atau beberapa tanda moral yang diyakini secara personal. Suatu tindakan berdasarkan pada apa yang dianggap baik oleh masyarakat secara umum. Pemikiran tersebut bersifat altruistik (hanya memikirkan kepetingan orang lain) dan tidak ada harapan untuk menerima balas jasa dari apa yang kita lakukan.
b.Pemurnian kepentingan diri sendiri
Perusahaan harus bertanggung jawab terhadap pihak-pihak yang berkepentingan karena pertimbangan kompensasi. Kadang-kadang dicerminkan dalam istilah ”apa yang ditabur, itulah yang akan dituai” dan alasan ini menunjukkan bahwa perusahaan kemungkinan besar akan dihargai karena tindakan-tindakan tanggung jawab mereka baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang.
c.Teori investasi
Perusahaan harus bertanggung jawab terhadap stakeholder perusahaan karena tindakan itu akan mencerminkandalam tingkat laba yang lebih tinggi dan dalam harga persediaan perusahaan.
d.Mempertahankan otonomi
Perusahaan harus bertanggung jawab terhadap stakeholder untuk menghindari campur tangan kelompok-kelompok yang ada dalam lingkungan kerja dalam pengambilan keputusan manajerial. Alasan tersebut sama dengan pendapat Carrol yang menyatakan bahwa kegagalan untuk memenuhi tanggung jawab etika dan tanggung jawab kebebasan memilih akan memperbesar tanggung jawab hukum perusahaan sehingga meganggu tanggung jawab sosial ekonominya. Bahkan sekalipun tidak ada hubungan yang jelas dan langsung antara tanggung jawab sosial dengan keuntungan atau harga saham, diberlakukan undang-undang yang mengatur dengan ketat tanggung jawab hukum perusahaan.
Praktek-praktek yang dilakukan oleh perusahaan bisnis dalam menghadapi nilai-nilai masyarakat sebagai suatu keseluruhan dan praktek-praktek itu dikritik dan dipersalahkan. Salah satu penyebab perilaku tidak etis adalah tidak adanya standar yang berlaku bagi seluruh dunia mengenai perilaku para pelaku bisnis. Norma dan nilai-nilai budaya berbeda-beda untuk setiap negara dan bahkan antara daerah geografi dan kelompok-kelompok etnis dalam suatu negara.
Selain faktor-faktor situasional seperti pekerjaan itu sendiri, supervisi, dan budaya organisasi perilaku etnis seseorang dipengaruhi oleh tahap perkembangan moral dan ciri-ciri kepribadian lainnya (L. K. Trevino, 1986). Kohlberg menyatakan bahwa perkembangan moral individual seseorang berjalan melalui tiga tahap (L. Kohlberg, 1976) yaitu preconventional, memiliki ciri perhatian terhadap diri sendiri. Anak kecil dan orang-orang yang tidak melewati tahap ini mengevaluasi perilaku berdasarkan kepentingan personal (menghindari hukum atau pembalasan/kompensasi). Tahap kedua, conventional, ditandai dengan perhatian terhadap hukum dan norma-norma masyarakat. Orang pada tahap ini membenarkan tindakannya berdasarkan tanda eksternal dari tingkah laku. Tahap ketiga, principled, memiliki ciri ketaatan pribadi terhadap moral internal. Individu pada tingkat ini memperhatikan norma-norma atau hukum untuk mencari nilai-nilai atau prinsip-prinsip universal.
Alasan lain bagi praktek-praktek organisasi yang menimbulkan pertanyaan adalah perbedaan nilai antara manajemen puncak dan stakeholder kunci dalam lingkungan kerja. Beberapa perilaku bisnis percaya bahwa maksimisasi keuntungan adalah tujuan utama perusahaan mereka, sementara perhatian terhadap kepentingan kelompok merupakan tujuan penting lainnya seperti merekrut kelompok minoritas dan perempuan atau keamanan dalam lingkungan mereka.
Tantangan serius bagi penelitian mengenai etika dan perilaku-perilaku etis merupakan doktrin relativisme moral. Relativisme moral mengatakan bahwa moral bersifat relatif pada beberapa pribadi, sosial, atau standar budaya dan tidak ada standar yang lebih baik dibandingkan standar lainnya. Pada waktu tertentu, sebagian besar manajer mungkin menggunakan satu dari empat tipe relativisme yaitu naive, role, social group, dan culture – untuk membenarkan suatu perilaku yang aneh (R. E. Freemen dan D. R. Gilbert, Jr, 1988).
a.Naive Relativism
Berdasarkan keyakinan bahwa semua keputusan moral adalah sangat pribadi dan individu memiliki hak untuk menjalani hidupnya. Orang harus diperbalehkan mengartikan suatu situasi dan bertindak berdasarkan nilai moral mereka sendiri. Kritik mengenai naive relativism adalah toleransi merupakan hal yang baik tetapi tidak dapat diterapkan terlalu jauh. Toleransi bukan merupakan kepercayaan tetapi lebih merupakan alasan untuk tidak memiliki kepercayaan atau alasan untuk tidak bertindak.
b.Role relativism
Melakukan peran sosial disertai dengan kewajiban hanya pada peran tersebut. Seorang manajer dalam departemen kredit, misalnya, harus mengesampingkan kepercayaan personal, dan sebaliknya menggunakan peran yang dibutuhkan yaitu bertindak untuk kepentingan-kepentingan departemen.
c.Social group relativism
Bedasarkan kepercayaan bahwa moralitas adalah suatu hal yang menyertai norma-norma suatu kelompok, keputusan bedasarkan praktek-praktek yang diterima. Jika suatu tindakan dianggap sebagai tindakan yang dapat diterima maka tindakan tersebut memiliki legitimasi.
d.Culture relativism
Beranggapan bahwa moralitas tergantung pada budaya tertentu, masyarakat tertentu, atau komunitas. Orang-orang seharusnya memahami praktek-praktek negara lain tetapi tidak dapat membenarkan atau menyalahkannya.
2.1.6 Pendekatan-pendekatan dasar terhadap perilaku etika dan kode etik
Etika didefinisikan sebagai konsensus mengenai standar perilaku yang diterima untuk suatu pekerjaan, perdaganggan, atau profesi. Moraliatas adalah ajaran-ajaran perilaku personal berdasarkan agama atau filosofi. Hukum adalah perundang-undangan resmi yang mengijinkan atau melarang perilaku tertentu dan mungkin dapat atau tidak dapat mendorong etika atau moralitas (T. J. Von der Embse dan R. A. Wagley, 1988).
Titik awal untuk peraturan etika adalah dengan mempertimbangkan tiga pendekatan dasar terhadap perilaku etis yaitu :
a.Pendekatan utilitarian
Tindakan dan perencanaan harus dinilai berdasarkan akibat dari tindakan tersebut. Orang diharapkan bertindak dengan cara yang akan menghasilkan keuntungan terbesar bagi masyarakat, menghasilkan sedikit kerusakan, atau hanya membuthkan biaya terendah. Kelemahan pendekatan ini adalah sulitnya mengenali semua keuntungan dan kerugian keputusan-keputusan tertentu. Hanya stakeholder yang paling kuatlah yang dipertimbangkan sedangkan yang lain dengan mudah dilupakan.
b.Pendekatan hak-hak individual
Manusia memiliki hak-hak dasar yang harus dihormati dalam semua keputusan. Keputusan atau perilaku tertentu harus dihindari jika hal itu menganggu hak-hak orang lain. Masalah yang terjadi pada pendekatan ini adalah pendefinisian hak-hak dasar.
c.Pendekatan peradilan
Pembuat keputusan harus wajar, adil, dan tidak bias dalam mendistribusikan keuntungan dan kerugian bagi individual dan bagi kelompok. Pendekatan ini mengikuti prinsip peradilan distributif 9orang dengan tingkat keahlian yang sama, produktifitas, senioritas jabatan, dan sejenisnya, harus diperlakukan dengan cara yang sama) dan keadilan (kemerdekaan haruslah bagi semua orang). Pendekatan peradilan memasukkan konsep keadilan distributif dan keadilan kompensasi. Keadilan retrebutif berarti hukuman haruslah sesuai dengan kejahatan. Keadilan kompensasi berarti kesalahan harus diberi kompensasi sesuai dengan proporsi kerusakan yang terjadi akibat kesalahan tersebut. Isu-isu dalam tindakan afirmatif (seperti diskriminasi) merupakan contoh konflik antara keadilan distribusi dan kompensasi.
Mengembangkan kode etik merupakan cara yang bermanfaat untuk mempromosikan perilaku etis. Kode etik merupakan hal yang penting karena kode tersebut menjelaskan harapan perusahaan terhadap pekerja pada berbagai situasi dan mejelaskan bahwa perusahaan mengharapkan pekerjanya mengetahui dimensi-dimensi etika dalam keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan (J. Keogh, 1988). Manajemen dalam suatu perusahaan yang ingin meningkatkan perilaku etis para pekerjanya tidak hanya dengan mengembangkan suatu kode etik yang menyeluruh tetapi juga menanamkan kode etik tersebut dalam program pelatihan, sistem penilaian kinerja, kebijakan, dan prosedur melalui tindakan-tindakan perusahaan.
Gambar 2.3
Pohon Keputusan untuk Melibatkan Etika dalam Pengambilan Keputusan
Masing-masing pendekatan dasar memliki kekuatan dan kelemahan. Gambar 2.3 memperlihatkan pohon keputusan berdasarkan usulan Cavanagh, Moberg, dan Velasquez untuk memasukkan semua pendekatan tersebut dalam pembuatan keputusan yang berkaitan dengan isu-isu etika. Pohon keputusan meliputi konsep overwhelming factor (faktor yang menekan atau faktor situasional) yang pada situasi tertentu membenarkan tindakan yang mengesampingkan salah satu dari kriteria etika yaitu hasil/akibat utilitarian, hak-hak individual, dan keadilan. Disinilah kebijakan individu berperan. Prinsip-prinsip dan pendekatan-pendekatan bukanlah aturan yang ketat dan bukan etika yang ditetapkan. Jika pada suatu situasi muncul faktor-faktor yang menekan maka aturan yangsebaiknya diikuti adalah prinsip efek ganda. Jika alternatif yang dipilih dimaksudkan untuk memaksimumkan akibat yang baik dan meminimumkan akibat yang jelek maka orang yang membuat keputusan kemungkinan besar akan mendapatkan simpati jika keputusan tersebut kemudian dipermasalahkan di pengadilan.
2.1.7 Non Performing Financing
Dalam menjalankan bisnis perbankan yang penuh dengan risiko Bank Syariah juga tidak terlepas dari risiko pembiayaan bermasalah (Non Performing Financing) sehingga Bank Syariah perlu mengatur strategi agar tingkat NPF di Bank Syariah tidak dalam kondisi yang mengkhawatirkan. Pembiayaan bermasalah adalah suatu kondisi pembiayaan dimana ada satu penyimpangan utama dalam pembayaran kembalai pembiayaan yang menyebabkan kelambatan dalam pengembalian atau diperlukan tindakan yuridis dalam pengembalian atau kemungkinan potensial loss (Purwantohadi, 2008). Sedangkan berdasarkan Surat Edaran Pembiayaan No. 12/025/PEM, tanggal 20 September 2010 perihal Revisi Ketentuan Penanganan Pembiayaan Bermasalah menyatakan bahwa yang dimaksud dengan pembiayaan bermasalah adalah pembiayaan yang diperkirakan Bank tidak akan terbayar kembali baik sebagian atau seluruhnya, atau debitur tidak dapat membayar kembali kewajibannya sesuai dengan jadwal yang telah disepakati.
Non Performing Financing atau pembiayaan macet secara umum adalah pembiayaan yang tidak lancar atau pembiayaan dimana debiturnya tidak memenuhi persyaratan yang diperjanjikan, misalnya persyaratan mengenai pengembalian pokok pinjaman, peningkatan margin deposit, pengikatan dan peningkatan agunan dan sebagainya (Isa7695, 2010). Sedangkan menurut Surat Edaran Pembiayaan No. 12/025/PEM, tanggal 20 September 2010 perihal Revisi Ketentuan Penanganan Pembiayaan Bermasalah dinyatakan bahwa yang dimaksud dengan Non Performing Financing adalah pembiayaan dengan kolektibilitas kurang lancer, diragukan, dan macet.
Banyak faktor-faktor yang menyebabkan pembiayaan menjadi bermasalah. Faktor-faktor penyebab terjadinya pembiayaan bermasalah adalah faktor internal perusahaan, faktor internal nasabah, faktor eksternal, faktor kegagalan bisnis, dan faktor ketidakmampuan manajemen.
